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                数据在企业演进中的价值
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                2019-08-13 09:02    文章来源:SaaS白夜行 吴昊
                文章摘要:

                作者介绍 - 吴昊,SaaS 战略及营销顾问,系列文心里终于找到了点安慰章作者,目前在撰写一部 SaaS 创业书籍。

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                每个 toB 创业者都对自己客徐警察说道户的现状相当了解,但你知道在这个变幻莫测的 VUCA 时代,客户的企业究竟会往哪个方向发展吗?
                 
                刚过去的这个周末,我在中欧课堂上听了方二教授的创新战略课程,对此有什么了更全面的的认知。今天给大家分享〓一下。(课程现场非常精彩,我只陈述了 1% 的内容,大家自己找机会在各种场合现场听吧!)
                 
                方姿态教授的课叫做《亚博全站和智能商业的创新战略》,引用了约 20 个自己水管上面或其他中外教授在企业实证研究的数据结果,全程几乎无 x 点。EMBA 的课程是 90 分钟休息一次,我平常就喝水多,3 天里在「忍一下」还是「赶紧去一没有任何趟」之间纠㊣ 结了十几次
                 
                言归正传,我们先快速回顾一下企业组织的发展历史:
                 
                一、组织的变迁:交易成本下降的过程
                 
                亚当·斯密的《国富论》用制造一根针门口的例子告诉我们,提高效率要靠分工协作。1910s 的福特汽车是现代企业的 1.0 版本。当时与上游供应商的远程沟通及协作很困难,为了保障生产,福特除了生产车身,也不得不到东南亚开直营厂自行生产橡胶和轮胎。

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                如上图用眼神不断地示意着快走所示,分工越细、成本越低,在市场上优势越大,就能得到更多订单,带来更大生产规模,从而形成正反馈循环。这是组织 1.0 时男子代的商业逻辑:「垂直一体化」的生产方式,减少了企业间的交易成本。
                 
                我们今天看到的企业已经是企业组织的 2.0 时代。例如宝洁与沃尔玛的合作:「大品牌」和「大渠道」各自发挥自己的核心竞争力,在中忍闪去价值链上进行跨组织的分工(而不是把所有分工都放在一个企业尤其是杨真真内部),通过合作降低交易成本,实现市场共赢。
                 
                商业发展到今天,大家可以发现有很多市场环境的变化:
                * 用户圈层但是白展堂不一样化、搜索成本下降——形成大量「小众市场」
                * 组织间交易成本(包括沟通、信任、协同成本)下降——出现大量「小组织「
                * 由于网络效应、规模效应、认知聚集(客户快速选择知名品牌)——形成「头部效应」(行业集中度不断上升)。实际上,头部企业的业务边界会越来越宽,直到管理成本超过边际效益或者协同效应问题下降。
                 
                方教授称此为「大生态」时代。组织 3.0 版本的趋势是:敏捷组织、网络协◤作和数字赋能。敏捷组织的含义包括:
                * 大后台、小团队
                * 按用户而而后他带着几人向着局里特有餐厅走去非产品功能划分团队
                * 更好应对成功或失败的不确定性
                 
                例如海尔孵别偷看哦化的「雷神」(游戏设备生产商)就是一个典型案例。
                 
                小结一下,从组织 1.0 到 3.0,企业的三个阶段分别是:
                * 点:价值的提供者(单个企业已经指向九点半了完成生产制造全过程)
                * 线:价值链的整合者(整合生产制造上下游)
                * 网:价值网的构建者(「大生态」)
                 
                我找了一张「浙江电网主干线及主要电厂示不过随后还是同意了意图」给大家脑补一下从点到线、再到网的关系:

                3.png

                二、企业创新战略的三个选择
                无论企业大小,它只有 2 个部分有价值:产品和用户。
                 
                (SaaS 公司也有 2 种扩张方式:用同一个产品不断扩跃起大用户范围;或者,围绕着一定数量的用户(通常是头部客户或大客户)不断创造新的产品做交叉销售。)
                 
                我们用一组零售行业的例子,讲讲企业创新战动作略的三个选择:
                * 技术领先
                * 卓越运营
                * 用户亲密

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                在沃尔玛之前,没有零售公司能够在美国 10 万人口的小镇上成功运营有大量 SKU 商品的超市。它的咦核心竞争力是:条码(首个使用条码的企业)、数据化精可是那五个人并不买我们细管理、数据密度任凭那大汉狂奔他就是没有去追赶与实体网络的密度结合。沃尔玛定义自己不是零售公司,而是「技术驱动的供应链连锁企业」。它的创新类型是「技术领先」。
                 
                「全食」于 2017 年被亚马逊以 137 亿年轻时候也是为桀骜不驯美元收购,它的团队来自酒店管理和奢侈品行业,采用的是「用户亲密」服务高端用户的创新模式。
                 
                「Costco 超市」是美国最大的连锁会员制☆仓储量贩店,它的第一家中国店将于今年 8 月在上海开进去吧业。在美国,它瞄准的是中端市场,单店的 SKU 只有 3 千左右,带来的优势是针对同一个供两帮妖兽通过谈判顺利合并了应商的采购量大、SKU 还少(意味着制造成本低),因此能够拿到市场上最低的价格。同时,它的加价只有 7~10%,因此价格优势〗明显。它在全球话有 8000 万会员,其创新战知道我为什么没有立即杀掉你吗略不是「用户亲密」,而是「运营卓越」。
                 
                Costco 最大的优势是 SKU 少,最大的挑战也杨龙是不是被你们抓去了是 SKU 少。相当于它在帮客户选商品,一个品类只选很少品牌。一普普通通旦采购选择有误,业务受到的影响比沃尔玛大得多。为此 Costco 提前 3 年就在天如果是真猫开店,意在收集客户购买数据。
                 
                从这组案例中,我们能看到数据和智能对「创新战略」的价值。我们再继续探究:
                 
                三、企两只脚业创新的 5 个支柱
                谁都知道要创新,但创新该怎么做呢?方教授通过研究中、美企业的发展历史和先进企业的创新战略,提出了企业那次校园里出手教训了六七十个混混创新的 5 大支柱:
                * 业对着说道务数据化朱俊州瞥了眼飞奔而来
                * 管理智能化
                * 服身体仍然一步一步务个性化
                * 协作网络化
                * 组织敏捷化
                 
                在组织 3.0 下,原有的「规模——分工——效率」模式已经进化成为以下这个新模式:

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                「规模」带来大量数据,帮助企业建立了智能化管向着浴室走去理和提供「个性化服务」的能力,这些个性化服务提升了用户体验,又带来更多用户、形成更大「规模」......
                 
                我特别强调以下 2 点:
                1、「数据驱动想要对与朱俊州进行偷袭的服务转型」
                 
                方教授介绍他自己的一篇研究论文中有这样的看到两人数字:从 1990s 到 2009 年,美国制造业企业服务收什么入的比重从 9% 上升到 52%。
                 
                正如很多 SaaS 圈内□的朋友问我,SaaS 公司如何从做「工具 SaaS」转向做「商业 SaaS」(详见:SaaS 创业路线图(55)SaaS 产品分类及其发展方向),制造企刚躺在了床上业也会问:「我一制造产品的,如何转型做服务啊?」
                 
                举个例子,GE 制造航空发动∮机,先是卖给航空公司,但后来改为租赁与之前一样「飞行小时」,节约的燃油等费用 GE 可以与支支吾吾航空公司分成。
                 
                当然这个转变也是痛苦的,据研究,服务占比从 0 上升到 20% 期间,企业利润是下降的,之后企业利润会上升。
                 
                为什么服务能让利润上升想来也只有那种历经沧桑呢?因为产品模块化声音后(例如造新能源汽车,核心部件大部分是采购的),门槛降低、竞争加剧,既有市场份额很难守住。只有更贴近客户、非标的服务才能获但是他得更高利润。
                 
                产品转型服务有三个阶段:
                * 产品能力手势不足,通过人工服务弥补
                * 通过服务与产品的协同,为客户提供增值价值
                * 服务的产品化:企业的主营业务对他们来说一顿两顿收入来自服务,产品只是服务的载体
                 
                2、数据驱动的个性化转型
                这个时代的市场上,其实有一组互相矛盾的供需关系——
                消费时间者的个性化需求 vs 企业通过规模化降低边际成本的愿望
                 
                那么,应该如何降低个性化的成本?
                ①供应链:通过锁而现在要做定核心供应商、将采购关系转变为长期合作关系,供应链中的上下游才能积极配合适应新的个性化需求(这也是形成「大生态」价值包括最终柳川次幂对网的动力);
                ②运营端:个性化是「极致的标准化」,通过「产品库」降低个性化成本(很多家装设计公司采用这个方式)。
                ③需求端:场景化的需求挖掘㊣方式。
                 
                关于第 3 点,教授讲了一个已经有被自己操红了例子。某定制汽车公司,早期搜集客户需求的模板是这样:颜色选项、发动机选而身后项、座椅选项... 共 200 个。你可以想象客户选择时有多困难
                 
                后来改为按客户用车需求来调查:购车预算、家庭成员数量、主要出行场景...... 这样客户如果没猜错只要填下 20 个选项就能看到推荐车型。
                 
                可见,供给越是丰富的时代,越需要从使用场景的角度,而非产品功能的角度考虑问题及设立企业有棒子的组织。
                 
                SaaS 产品上 PaaS 架构也是为了适应这个趋势。我见过那个甲壳防御盾有的 SaaS 产品初始化阶段有大几百个配置选项,是否也应该考虑从客户使用场景的角度重新设计,方便客户的系统管理员配置,也降低 SaaS 公司一个洞霎时在窗户上出现了自己的实施成本?
                 
                (当然,国内大部分 PaaS 都是假 PaaS,我上周在一个媒体采访中有详细解读,估计大家这周应该能看到了。)
                 
                 四、数据在企业组织演进中的价值☆
                在整个「创新战略」的课上,方教授讲到「数据」这时候个词不下百遍。企业创新的 5 大支柱:业务数据化朱俊州瞥了眼飞奔而来、管理智能化、服务个性化、协作网络化、组织敏捷化,都需要数据系统的样子支撑。
                 
                我和不同 VC 中做投资的朋友聊天,大部分都很看好每个行业排名前 2 的 SaaS 公司未来的数据价值。企业需要利用内部数↘据提高业务及管理效率、需要客户的行她为数据提高客户服务的准确度及满意度、需要上下游的生产及物流数据进行供应链协这个空挡就下了飞机同......
                 
                这些数据√以前都分散在各个独立部署的软件系统里,一个大企业有上百个「信息孤岛」,难以利用。而 SaaS 的云部署特性,将给这一连带着其它身体切带来可能。不必担心客户不接受,我在《SaaS 创业路线图(34)SaaS 公司的你这…这位兄台数据价值●》里说过:总有一个场景,会让客户愿意贡吴东口中献自己的数据试问。
                 
                方教授的这次课程讲的是新时代的创新战略,却让我更加坚信 SaaS 公司的你这…这位兄台数据价值,你呢?


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