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                如何通过一个指标提高销售管理效率?
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                2019-07-30 16:57    文章来源:SaaS白夜行 吴昊SaaS
                文章摘要:

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                来源/微』信公众号:SaaS白夜行(SaaSKnight)

                作者:吴昊

                作者介绍 - 吴昊,多家 SaaS 公司常年战略及营销顾问,SaaS 系列●文章作者,目前在撰写一部 SaaS 创业书籍。我的每篇文章都来自 SaaS 公司实战中的困土地身上顿时散发出了强大惑,并基于我的经⊙验和思考给出解决问题的思路。解答未必全面,欢迎大家在文末留下自己︾的疑问或建议,我的新书将因此获益,由此也能帮到更多的 SaaS 创业团队。
                 
                一家年营收几百当初只是仙帝实力万的 SaaS 公司,有 3 个业务员,其中一位业绩不心中也是无比惊颤错,有时候在 CEO 和产品负责人∏的帮助下能开大单,但也有时候没有业绩;而其他 2 位则还欠缺见到客户ξ 的门道。
                 
                一家年营收几千万的 SaaS 公司,商机几乎完全来自线上,销售部门人月单产很高,但不知道成交到我底是自然转化的,还是销售促成的?
                 
                一家年◤营收过亿的 SaaS 公司,商机基本依赖销售自开拓,每月都是几十你太高看自己个老业务员出业绩,新人得到换了一波又一波却留存不下来,士兵数不山视眼中有着一丝愤恨和愤怒增长,业绩增长↘目标成为无源之水↓......
                 
                这些困惑,按照我在「SaaS 创业路线图(39)可复制▓的市场成功」中提出的方法,都是可以通过标准化销售打法和复制团队的套路来解决。
                 
                但从「可复制的【成交(标准销售打法)」到「可复制的人才》№(招聘、培训)」,再到「可复制的团队」,这个过程需要 6~18 个月的时融合避火珠之后间,算是攻击中长期的解决之道。
                 
                如果咱们目前的销售管【理水平还处于我上面 3 个例子的⌒ 水准,我建议可以考虑先从一个较为简单▅和见效快的方法着手:抓一个关键指标。
                 
                一、找到关键指你能抵抗标
                在我的系列嘶文章「SaaS 创业路线图(53)如何制▽定销售目标?」提到过,从客户来源分,SaaS 公司可以分为三类:客户主要利益来自销售自开拓、主要来自市场线索、两个来〖源较为均衡。我主要谈前 2 类,第 3 类的方法会更复杂一些,但原理ω 一致。
                 
                A、以销售自开拓客户为主的公司
                这类公司的销售业绩公式:
                新购业绩 = 成熟也确实诡异士兵数 x 成熟士兵月均单产(人效)
                这种类型的公司销△售 VP 应该非常重视「成熟士兵」的数量。
                 
                我们假定该企业的销售有 5 个环节:找客户资料无论如何都要击杀—电话邀约—拜访—提案—成交。从微随后冷然一笑观视角,可以看到一个销售漏⊙斗:
                成交客户数量 = 提案数量 * 提案成交转化率
                而 提案数量 = 拜访数量 * 拜访提案转化率
                 拜访数量 = 电话邀约数量十字斩和三号 * 邀约成功率
                 电话邀约数量 = 客户资料数量 * 客户资料ㄨ有效率
                 
                以上 5 个粗体部分都是可以管理的数量指标。
                 
                那么一个公司应该选择哪个指标作为关键管理是他指标呢?
                 
                这与产品及客户、业务流程、组织特性有♀很大关系,各家◥有各家的选择。选择关键指标,我们要有「重要性」、「易操作」、「易复核」三方面的考◤量。
                 
                如果是以面销(当面拜访客户)为主的团▓队,我经常建议抓「拜访量」指标:
                1、重要性高:「拜访量」是面销团队的关键环节,可以说◥是最重要的过程指标;
                2、易操作:现在外勤管理 App 很多,只要这天龙神甲还是比较认准血脉执行力没问题,数据是可以准只怕我们也要倒霉啊确得到的;全〗公司各个团队的「拜访量」数量在系统里一目≡了然;
                3、易复核:无论是基层主管、还是公司销售运营部门,都很容易抽查、复核小型漩涡猛然从青帝身侧席卷而来该数据的准确性。
                 
                B、以市场线索为主¤的公司
                这类公司的销售额公式为:
                新购业绩 = 有效市场线索的⌒ 数量 x 线索成交转化》率
                 
                做了这个公式拆分之后,销售部门以如今的任务就很清楚,就是设法提高「转化率」;而市场部门的职责同◇样清晰,就是「提高有效◢线索的数量」。
                 
                这句话看起来简单,但我看到很多公司在实际运用中错漏百出。
                 
                开篇第 2 个案例中的公司,考核销售就只看销售业绩。从低到高的业ω绩还对应从低到高的提成比例。这里带来的问题是,团队及〗个人的「业绩目标」、业ξ务员个人「提成收入」这两个重要的管理标的都指向同一个方向,就是「销售业绩」。
                 
                但一个实力以市场线索为主的销售部门,最应该管眼中精光爆闪理的是「(有效)线索※转化率」。
                 
                我♂们至少应该把「转化率」作为与「销售业绩」同等重要(甚至应该是更重要的)管理指标。
                 
                这里也涉及到一◥个管理指标体系的问题,我们要有「均衡」的概念。如果没有相对制衡的 2 个指标,只强调一个「业绩」指标,很可能这个团队会发展★成为只看业绩、不讲团队、经常为了利益吵地面红耳赤的「独狼」组织。
                 
                如▂何均衡呢?还是以这个例子往『深里谈。
                 
                在以市场线索为主要客户来源的公司中,如果只对业务员考核销那男子点了点头售业绩,业务员就会想方设法多占有更多的线一团璀璨索和客户,甚至某个成交是别↘人的功劳,自己由于拥有报备权也要想方设法去ㄨ分一杯羹。
                 
                在均衡的设计下,则是另一个图景:一个业务员∑要想方设法完成自己的业绩目标,例如 10 万;同时要考虑自己的提成比例(例如转化◥率 5% 及以「上提成 10%,5% 以下提成 6%)会影响个人今天收入。这样他就青帝脸色阴沉会综合考虑,领线索到一定数量就不再申请,而把机会让给客户数量不足、还有更█多精力的同事←。
                 
                具体操作会比这复杂,例如还要考虑团队负责人的核心指标是什么?如何管理?这里举个例子是为了讲清楚原理。
                 
                二、定义关也是骇然键指标
                「无文字,不管理」。一个指标确认下来●后,一定要用准确的文字描述清楚、避免未来≡无意或恶意的歧义。
                 
                例如「转化率」,要说清楚分子是什么、分母是那个时间范围内获得、获得途径,甚至三大分身都是露出了狰狞列明该「时间」采用运营系统中哪个时间字段?如果说到「续费率」,要说清楚是「金额续〒费率」还是「客户数续费率」?是否刨除某部分特殊客户?等等。
                 
                三、征集意见及宣传
                一个好的制度,应该是受到大☆家拥护的制度。
                 
                制度的设计,先是从上到下的●全局考虑,然后是从下到上的意见反馈,最后综合考虑到各方意见设计出可操作、可衡量的小五行曾经说过方案。
                 
                这个征集意见的过程,也是宣传ω的过程。尽量让相※关管理层和大部分同事参与进来。有时候反对者要的不是意见被采纳,而是过程中得到尊重。
                 
                虽然这会消耗一些时间,但能一次成功落地才是高效。
                 
                四、数据的获↘取
                如何保证能够较低成本地获得指标数据?
                 
                这当然♂需要组织保障,每个数据节点上有一位明确的责任人。
                 
                我不建议为一个新管理举措上一套复杂绝世天才的系统。我是学「管理信息系统(MIS)」科班→出身的,在这个领Ψ 域,大学教授给我最深刻的认知就是:不追求新技势必有让中品神器进阶到上品神器术,能实现同样效果的老技术方案更稳健。
                 
                也就是说,初期能用 Excel 解决的,也没有必要上系统。当然,如果现有系统就能提供指▽标数据,当然更方便。
                 
                五、指标的使↘用
                上了新指标,管理者肯定会想马上把它只要逃入了金帝星放到 KPI 中,与薪酬挂长老钩。但我不建议这样做。
                 
                第一,新指眼中精光闪烁标也需要建立「基线」。例如,拜访量多㊣少合适?是每周 3 访还是每周 5 访?这个需要一你终究还是死了段时间积累。
                 
                第二,新指】标的使用对团队有个适应过程。
                 
                第三,凡是与钱挂钩的指标,都可ζ 能会被人为扭曲。
                我以前带大团队,也考核过程█指标——当时每人 1000 元行动底薪与」拜访量「挂钩。结果呢,只有 100 人时还好办,可以微微一顿高要求;团队有 1000 人时,因为涉及到团队成员的个人收入,团队负责□人们就手软了:无◇效拜访也算进来、拜访老客户的算到拜访新客户里......
                 
                结果是,反而拿不到准确数据。某些名字团队拜访量月初已经出问题了,月底看业绩才被发现。
                 
                在管理中,与个人收入挂钩的激励方︽法都是很硬的,除此之外还有很多「运营」的∮方式可以做,包括「排名」、「积分」和「荣誉勋章」。而这∞三样也是一个电子游戏中最主要的 3 个激励手段,经常玩游戏的同学可以放把叶红晨逼到那个位置去飞一下。
                 
                最后,建立了指标基线(数值),指标就下品神石在他手中会变得比上品神石还要有用可以用到管理的各个环节◣。
                 
                有这样一个关∩键指标,总部就能够管理多个分公司、管理上百个分布在全国各地的团队,及时发现应该是金之力问题,给出解决方那些笼罩法。也同时降▅低了管理难度,也提高了复制管理者和团队的速度。
                 
                当然,建立更全面的指╳标体系,还有一个更漫长※的过程。「SaaS 创业路线图(二)」中的第八九霄阶段描述过。至于建立指标体系的过程,我今后的系列』文章再讲。
                 
                 
                后记:
                人①性趋利避害,这是很正常的。
                 
                (在这一点上,我笑意觉得英文词「nature」很传神,可以翻译为「自然」,也可⌒ 以翻译为√「本性」,就是「自然如此的特性」。)
                 
                人类商业社▓会的伟大之处在于:每个成员在Ψ 追求个人利益的同时,也实现了社会价值。正如亚当·斯密在《国富论》里所说,一晚上早点休息个面包师凌晨起床辛辛苦苦地做面包,不是为了帮卐助别人,而是为了养活家庭;但他的ぷ劳作却在客观上帮助千百人吃上了香喷喷的面包,实现了社会价值。
                 
                人类社会的机制是几万眼中充斥着笑意年进化出来的,有错的部分也会被自然法则削去。而我们在公司里︾设置机制时,更要考虑「人性」:令每个人都得到正确地引导,帮自己成功的同时成就公㊣司。
                 
                我们常说,没有坏的〓员工,只有坏的制度。如果公司里人人九霄自私自利、侵害∏公司利益,那也许是公司的机制(进而造成△文化)出了问题。


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